ENFOQUE CLÁSICO – CIENTÍFICO Y NEOCLÁSICO DE LA ADMINISTRACION

 ENFOQUE HUMANISTA


ENFOQUE HUMANÍSTICO DE LA ADMINISTRACIÓN

Con la llegada del enfoque humanístico, la teoría administrativa sufre una verdadera revolución conceptual: se pasa de enfatizar en la tarea (Administración Científica) y en la estructura organizacional (Teoría clásica), a enfatizar en las personas que trabajan o que participan en las organizaciones. Con este enfoque humanístico, al profundo mecanicismo, la súper especialización del obrero, la división del trabajo y la preocupación por el método de trabajo, por la organización formal y los principios de administración aplicables a los aspectos organizacionales, se les resta importancia y se le da prioridad al hombre y su grupo social. Se pasa de lo técnico a los aspectos psicológicos y sociológicos.

Su nacimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente hacia dos aspectos básicos que ocuparon dos etapas en su desarrollo:

1. El análisis del trabajo y la adaptación del trabajador a éste.
3. La adaptación del trabajo al trabajador.


LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

ORIGENES

La teoría de las relaciones humanas se origina en:

1. La necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándola de los conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría clásica; 
2. El desarrollo de las ciencias humanas, la Psicología y la sociología, vinieron a demostrar lo inadecuado de los principios de la teoría clásica;
3. Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y la Psicología de Kurt Lewin fueron capitales para el humanismo en la administración.Elton Mayo es considerado el fundador de la escuela; Dewey y Lewin contribuyeron a su concepción;
4. las conclusiones de la experiencia de Hawthorne, desarrollada bajo la coordinación de Elton Mayo, que casi puede decirse, anularon los principales postulados de la teoría clásica de la administración

Al capitalismo no se le puede negar haber sido, con todos sus defectos, el promotor del progreso en que viven las naciones; sin el, no cabe pensar en mejoras que solo la ambición es capaz de crear. Pero al mismo tiempo es necesario razonar que lo mismo piensan aquellos que dedican su vida al diario laborar, ellos también quieren "ser" y "subir", y que cuando se les niega este derecho, se ven forzados a desviar su atención del trabajo para buscar otras formas de conseguir sus sueños, sin injusticias por parte de sus jefes y superiores, y esto conduce, en la mayoría de las veces, a resentimientos y odios que luego, al explotar se convierten en revoluciones y que llevan, como en una cadena, a nuevas injusticias.

Debido a esto, a la lucha por el poder y al convertirse esto en un problema cada vez mayor, la política intervino funestamente, complicando las cosas y otra vez generando injusticias e insatisfacción entre las mayorías.

Como la política no resolvió el problema, se busco solucionar las diferencias entre el capital y el trabajo en el nivel de la propia empresa. Y es por esto que se empezó la complementación de las Relaciones Humanas en la empresa. Con la intención de que en un futuro llegue el día en que no haya posibilidad de odios, por que los hombres habrán encontrado el justo medio de satisfacerse moral y económicamente.

Los americanos fueron los primeros que necesitaron las Relaciones Humanas, por eso hicieron todo lo posible para que un problema no se convirtiera en el destructor de tantos años de esfuerzo. Es por esto que cuando rehicieron su industria a mediados de los años 30, se encontraron con que la mano de obra era escasa.

Trataron de resolver esta situación elevando el jornal a sus obreros, consiguiendo así que no se fueran a otras industrias, pero muchas empresas grandes, a pesar de esto, veían que sus trabajadores se marchaban hacia aquellas más pequeñas que no remuneraban tan bien como ellas lo hacían. Esto los puso muy pensativos, ya que era un comportamiento muy extraño. Hicieron entonces, un estudio exhaustivo y costosísimo, donde se dieron cuenta de que al los obreros superar la fase del temor al hambre y al obtener un rendimiento económico elevado, llevando a las buenas relaciones sociales y familiares, comenzaron a actuar con plena libertad y, siendo libres buscaban estar donde no tenían que recibir tratos, actuar ni seguir normas de esclavos. Cada individuo comenzó a actuar por su cuenta y cada uno resolvió la nueva situación que se les presentaba según su mayor conveniencia.

"En consecuencia, la teoría de las relaciones humanas nació de la necesidad de corregir la fuerte tendencia de la deshumanización del trabajo, surgida con la aplicación de métodos rigurosos, científicos y precisos, característicos del periodo científico y clásico, a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente, sin ninguna opción".

OBJETIVOS

La teoría de las relaciones humanas se preocupó por estudiar la opresión del hombre a manos del desarrollo de la civilización industrializada. Elton Mayo destaca que, mientras la eficiencia material aumentó, la capacidad para el trabajo colectivo no mantuvo el mismo ritmo de desarrollo. El progreso industrial fue seguido de un desgaste del sentimiento espontáneo de cooperación. Mayo afirma que la solución a este problema es que debe haber una nueva concepción de las relaciones humanas en el trabajo.

En la siguiente tabla, podemos ver las diferencias en los objetivos y el enfoque de las dos teorías enfrentadas.


TEORIA CLASICA

· Trata la organización como una máquina.
· Hace énfasis en las tareas o en la tecnología
· Se inspira en sistemas de ingeniería.
· Autoridad centralizada.
· Líneas claras de autoridad.
· Especialización y competencia técnica.
· Acentuada división del trabajo.
· Confianza en reglas y reglamentos.
· Clara separación entre línea y staff.


TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

· Trata la organización como grupos de personas.
· Hace énfasis en las personas.
· Se inspira en sistemas de Psicología.
· Delegación plena de la autoridad.
· Autonomía del trabajador.
· Confianza y apertura.
· Énfasis en las relaciones humanas.
· Confianza en las personas.
· Dinámica grupal interpersonal.

Tabla comparativa entre la teoría clásica y la teoría de las relaciones humanas en la administración

NECESIDAD DE LAS RELACIONES HUMANAS EN LA EMPRESA

El administrador para desarrollarse íntegramente debe trabajar para administrar su propia empresa o ser contratado para administrar la empresa de otras personas, y el objetivo fundamental de las empresas, de cualquier tipo es rendir beneficios. Los propósitos empresarios podrán analizarse hasta sus ultimas instancias y siempre se llegará a la conclusión de que progreso, desarrollo, perfeccionamiento, modernización, organización, sistematización, etc., persiguen la finalidad de que la empresa rinda beneficios y rinda cada vez más beneficios.

Como la empresa trabaja con hombres, y como es de la materia prima hombres de la que directivos y empresarios tendrán que obtener la dinámicanecesaria para la consecución de ese objetivo, conviene crear las mejores condiciones posibles para el logro de esos objetivos.

Las Relaciones Humanas desde el punto de vista empresario deberán facilitar al personal la comodidad física y espiritual, la familiarización y la sociabilidad para lograr el rendimiento.

  • EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

En 1927, el Consejo Nacional de Investigación inició una experiencia de una fábrica, en el barrio de Hawthorne, con la finalidad de determinar la relación entre la intensidad de la iluminación y la eficiencia de las obreras, con base en la producción. Esa experiencia, fue coordinada por Mayo, (quien era conocido como profesor de investigación de la escuela Administrativa de Harvard), extendiéndose al estudio de la fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la rotación del personal, y del efecto de las condiciones físicas del trabajo sobre la productividad de los empleados. Los investigadores certificaron que los resultados de la experiencia eran afectados por variables de naturaleza psicológica. Intentaron eliminar el factor psicológico, lo que trajo como consecuencia que se prolongara hasta 1932.

La Western Electric, empresa de fabricación de equipos y componentes telefónicos, desarrollaba en la época una política de personal dirigida hacia el bienestar de los obreros, manteniendo salarios satisfactorios y buenas condiciones de trabajo. En su fábrica, había un departamento de montaje de relés de teléfono, en el cual trabajaban empleadas que ejecutaban tareas simples y repetitivas que dependían de su rapidez. Una empleada montaba 5 relés cada 6 minutos. La empresa no estaba interesada en aumentar la producción, sino en conocer mejor a sus empleados.

PRIMERA FASE (ILUMINACION Y PRODUCTIVIDAD)

Se tomaron dos grupos de obreras para el experimento, al primer grupo se le acondicionó la luz fija, estas continuaron con la misma producción, mientras que el segundo se sometió a una variación en la intensidad de la luz, lo que hizo que las obreras disminuyeran su producción al tener baja la intensidad y aumentaran al tenerla alta. Para comprobar si esto era verdad se volvió a acondicionar luz fija, pero a las obreras se les dijo que seguía con las variaciones, lo que facilitó comprobar la teoría, el factor psicológico influye, debido a que las obreras continuaban disminuyendo y aumentando la producción según creyeran era la intensidad.

La conclusión inmediata sobre esta fase fue que, la producción aumentaba y disminuía sin relación directa con la intensidad de iluminación.

SEGUNDA FASE (LABORATORIO DE MONTAJE DE RELÉS)

Se seleccionaron seis jóvenes de nivel medio, ni expertas ni novatas; cinco montaban los relés y la sexta suministraba las piezas necesarias para hacer un trabajo continuo (estas fueron informadas que se someterían a un experimento con ciertos cambios) estaban ubicadas en una sala con un supervisor igual que las otras, pero además con un observador quien aseguraba el espíritu de cooperación de las jóvenes. Estas fueron sometidas a 12 periodos:

Periodo 1: Se tomaron los datos de la producción de cada obrera en condiciones normales, sin que ella supiera, estos datos fueron utilizados para compararlos con los otros periodos
Periodo 2: Se aislaron en la sala de experimento manteniendo las condiciones de trabajo normales.
Periodo 3: se hizo una modificación en el sistema de pagos, se les pagaba por trabajo en grupo, es decir que no influía en el salario individual. Aumentó la producción.
Periodo 4: Se incluyeron cinco minutos de descanso en la mañana y cinco en la tarde. Aumentó la producción.
Periodo 5: El tiempo de descanso fue aumentado a diez minutos. Aumentó la producción.
Periodo 6: Se dieron 3 descansos de 5 minutos en la mañana y otros 3 en la tarde. La producción no aumentó y hubo quejas por interrupción del ritmo de trabajo.
Periodo 7: se pasó a 2 intervalos de 10 minutos. Durante uno de ellos se servía un refrigerio ligero. La producción aumentó.
Periodo 8: el grupo experimental comenzó a trabajar hasta las 4:30 p.m., como el grupo de control. Aumentó la producción.
Periodo 9: el trabajo del grupo experimental terminaba a las 4 p.m. La producción permaneció estable.
Periodo 10: el grupo experimental volvió a trabajar hasta las 5 p.m. La producción aumentó.
Periodo 11: se estableció una semana de 5 días. La producción aumentó.
Periodo 12: se quitaron todos los beneficios dados durante la experiencia, con la aprobación de las jóvenes. Este periodo duro 12 semanas, verificándose, que la producción diaria y la semanal alcanzaron un índice jamás logrado anteriormente.
Las condiciones físicas de trabajo en los periodos 7, 10 y 12 fueron equivalentes, la producción aumentó. En el 11, los investigadores percibieron que los resultados no eran los esperados. Había un factor que no podía ser explicado. Las variaciones efectuadas en la sala de pruebas no llegaron a afectar el ritmo de trabajo de las jóvenes. El problema se convirtió, en saber con cuáles factores correlacionar las modificaciones en el ritmo de producción de las jóvenes.

La experiencia, llevó a algunas conclusiones:

a. Las jóvenes manifestaban que les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque era divertido, y la supervisión flexible les permitía trabajar con más libertad y menos ansiedad.
b. El ambiente amistoso y sin presiones permitía conversar, lo que aumentaba la satisfacción en el trabajo.
c. No había temor al supervisor. A pesar de existir mayor supervisión en la sala de pruebas que en el departamento, la característica y el objetivo de la supervisión eran diferentes y las jóvenes lo sabían muy bien. Sentían que participaban de una experiencia y que debían producir resultados, que debían redundar en beneficio de las demás compañeras de trabajo.
d. Hubo un desarrollo social del grupo experimental. Las jóvenes se preocupan por las otras, acelerando su producción cuando alguna compañera se mostraba cansada.
e. "Hay cierta relación entre la productividad y la calidad de supervisión".

TERCERA FASE (PROGRAMA DE ENTREVISTAS)

Las obreras mostraron su incomodidad con el supervisor, y a la vez el gusto por trabajar en la sala de pruebas, lo que abrió la posibilidad de hacer entrevistas a los trabajadores, iniciando con un formato rígido, pero luego siendo como una conversación en donde el obrero habla sin que se le hagan preguntas, en esta fase se manifestaron las organizaciones informales para protegerse contra lo que consideraban amenazas; por lo tanto tenían sus propios estándares de producción y normas dentro de la organización obrera, las cuales al ser infringidas eran castigadas y se consideraba al obrero implicado como saboteador.
La conclusión inmediata de esta fase del experimento es que, las actitudes de la gente en el trabajo son importantes y merecen consideración.

CUARTA FASE (SALA DE OBSERVACIONES DE MONTAJE DE TERMINALES)

Al tomarse un grupo de obreros y ubicarlos en una sala experimental con las condiciones normales se les informo que su salario solo aumentaría si la producción así lo hacia; pero los obreros utilizaron artimañas, disminuyeron su producción y cuando la volvieron a estabilizar exigirían aumento en el salario.

CONCLUSIONES DE LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE

Permitió el delineamiento de los principios básicos de la escuela de las relaciones humanas. Las conclusiones principales son:
a) El nivel de producción es resultante de la integración social.
El nivel de producción no está determinado por la capacidad física o fisiológica del trabajador, sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. Es su capacidad social la que establece su nivel de competencia y eficiencia. Cuanto más integrado socialmente está el grupo de trabajo, tanto mayor será la disposición de producir.
b) El comportamiento social de los trabajadores. El comportamiento del individuo se apoya en el grupo. Los trabajadores no actúan o reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de grupos. C/ individuo no era libre para establecer por sí mismo su cuota de producción, pues esta era establecida e impuesta por el grupo. Ante cualquier desvío de las normas grupales, el individuo sufría castigos sociales, con el fin de ajustarlo a los estándares del grupo. El comportamiento de los empleados está influenciado por las normas y los valores desarrollados por los grupos sociales en que participan.
"Mientras los estándares del grupo permanezcan inmodificables, el individuo resistirá el cambio. Si el estándar del grupo fuese modificado, de eliminaría la resistencia debido a la reacción entre el individuo y el estándar del grupo".
El poder del grupo para provocar cambios en el comportamiento individual es muy grande y la administración no puede tratar por separado a los trabajadores. Necesita tratarlos como miembros de grupos de trabajo, sujetos a las influencias sociales de esos grupos.
La teoría de las relaciones humanas contrapone el comportamiento social del trabajador al comportamiento del tipo máquina propuesto por la teoría clásica.
c) Las recompensas y sanciones sociales. Los obreros que producían por encima y por debajo de la norma socialmente determinada, perdían e afecto y el respeto de los compañeros. El comportamiento de los trabajadores está condicionado a normas y estándares sociales.

Para Taylor, predominaba el concepto del hombre económico, según el cual el hombre es incentivado y motivado por estímulos sociales y económicos. Taylor afirmaba que si se planteaba un buen método, se seleccionaba adecuadamente a su ejecutor, se ofrecía un esquema de remuneración basado en la producción, que creciese a medida que la eficiencia del empleado aumentase, c/ cual produciría el máximo posible hasta el límite de su capacidad fisiológica.

Mayo y sus seguidores creían que esa motivación económica era secundaria. Las personas son motivadas, por la necesidad de "reconocimiento" de "aprobación social" y de "participación" en las actividades de los grupos sociales. De allí, el concepto de hombre social.

Las recompensas y sanciones no económicas influyen en el comportamiento de los trabajadores y limitan, el resultado de los planes de incentivo económico. Aunque esas recompensas sociales y morales son simbólicas, inciden en la motivación y la felicidad del trabajador.

d) Los grupos informales. La empresa pasó a ser vista como una organización social compuesta de diversos grupos sociales informales. Los grupos informales constituyen la organización humana de la empresa y a veces están en contraposición de la organización formal. Tales grupos definen sus reglas de comportamiento, sus recompensas o sanciones sociales, sus objetivos, etc. El concepto de organización informal se delineó con la teoría de las relaciones humanas: la organización es el conjunto de las personas que se relacionan entre sí.

e) Las relaciones humanas. En la organización, los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en una constante interacción social. Relaciones humanas son las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos.

f) La importancia del contenido del cargo. La extrema especialización, no hacía más eficiente la organización. Los obreros de la sala de montaje de terminales cambiaban con frecuencia de puesto para evitar la monotonía. Esos cambios presentaban efectos negativos en la producción, pero elevaban la moral de todo el grupo.

El contenido y la naturaleza del trabajo tienen influencia sobre la moral del trabajador.

g) El énfasis en los aspectos emocionales. Los elementos emocionales no planeados –y aun irracionales- del comportamiento humano, se convierten en una faceta especial para casi todas las grandes figuras de la teoría de las relaciones humanas.

Con las conclusiones tomadas de la experiencia de Hawrthorne, se introducen nuevas variables en el ya enriquecido diccionario de la administración: laintegración social y el comportamiento social de los trabajadores, las necesidades psicológicas y sociales y la atención de nuevas formas de recompensas y sanciones no materiales, el estudio de los grupos informales y de la llamada organización informal, el despertar de las relaciones humanas dentro de las organizaciones, el énfasis en los aspectos emocionales e irracionales del comportamiento de las personas y la importancia del contenido de los cargos y tareas en las personas que los desempeñan y las ejecutan, respectivamente.

FUNCIONES BÁSICAS DE LA ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL

El experimento de Hawthorne permitió el surgimiento de nueva literatura y nuevos conceptos acerca de administración. Roethlisberger y Dickson, dos de los más renombrados divulgadores de los resultados de la investigación, aclaran algunos conceptos representativos de la teoría de las relaciones humanas, y conciben la fábrica como un sistema social.

Según ellos, la organización industrial tiene dos funciones principales: producir bienes o servicios (función económica que busca el equilibrio externo) y brindar satisfacciones a sus miembros (función social que persigue el equilibrio interno). La organización industrial debe buscar esas dos formas de equilibrio de modo simultáneo. Estos dos autores destacan que la organización de esa época, que sólo se preocupaba por lograr equilibrio económico y externo, está calcada por completo de la teoría clásica, y carece de madurez suficiente para conseguir la cooperación del personal, condición fundamental para alcanzar equilibrio interno.

La organización industrial está conformada por una organización técnica (instalaciones, máquinas, equipos, productos o servicios, materias primas, etc.) y una organización humana (organización social). La organización humana de la fábrica tiene como base los individuos, cada uno de los cuales evalúa el ambiente en que vive, las circunstancias que lo rodean, de acuerdo con vivencias anteriores, fruto de sus interacciones humanas durante la vida. No obstante, la organización humana de una fábrica es más que la simple suma de los individuos, debido a que la interacción diaria y constante de esos individuos en el trabajo origina un elemento común: la organización social de la fábrica.

Dentro de la fábrica, todo acontecimiento se vuelve objeto de un sistema de sentimientos, ideas, creencias y expectativas que convierte los hechos ensímbolos que distinguen el comportamiento "bueno" o "malo" y el nivel social "superior" o "inferior". Cada hecho, actitud o decisión es objeto de un sistema de sentimientos de aprobación, rechazo, neutralidad o resistencia. Hechos, actitudes y decisiones comportan siempre valores sociales ("buenos" o "malos") y pasan a tener un significado social. Algunas de esas ideas y creencias representan más de lo esperado en una situación determinada: pueden conducir a la cooperación o a la confusión, dependiendo de cómo se interpreten y apliquen.

La organización técnica y la organización humana, las organizaciones formal e informal, son subsistemas entrelazados e interdependientes: si se modifica uno de ellos, se producen modificaciones en los demás. Además, se considera que esos subsistemas se mantienen en equilibrio, razón por la cual una modificación en alguna de sus partes provoca una reacción en las demás para restablecer la condición de equilibrio existente antes de presentarse la modificación. Lo dicho señala la influencia de la noción de equilibrio social de Pareto en esta concepción.

Funciones Básicas de la Organización, según Roethlisberger y Dickson

La colaboración humana está determinada por la organización informal más que por la organización formal. La colaboración es un fenómeno estrictamente social, no lógico, tomado por completo de códigos sociales, convencionalismos, tradiciones, expectativas y modos rutinarios de reaccionar ante las situaciones. No es cuestión de lógica, sino de psicología.

Así, para la mayoría de los obreros los estímulos psicológicos y sociales son más importantes que las condiciones materiales o económicas. La concepción de homo económicus no explica adecuadamente el comportamiento humano, y se equivoca al establecer una relación lógica y primaria entre causa (condiciones físicas) y efecto (cooperación). La fatiga no es sólo orgánica y fisiológica, sino también subjetiva y psicológica.

IMPLICACIONES DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Con la llegada de las relaciones humanas, se incluyó en nuestro lenguaje administrativo la motivación, el liderazgo, la comunicación, la organización informal, la dinámica de grupo, etc. Los antiguos principios de la administración basados en la jerarquía y el poder fueron criticados con dureza. Se dio un lugar importante en la organización al psicologo y la sociología. El Homo Economicus cede el lugar al Hombre Social. El énfasis en las tareas y en la estructura es sustituido por el énfasis en las personas.


TEORIA DE LA MOTIVACION

La motivación personal no tiene auge en los grupos ni en las personas debido a que su autoestima es muy pobre o nula en los empleados u obreros y esto se debe a que las personas encargadas de la motivación no son entusiastas porque al trabajador ya no se le motiva con dinero, urge motivarlos en cuanto a su autoestima personal, romper con vicios de los de mayor antigüedad pues una fruta podrida hecha a perder a las demás, debemos hacer una buena selección de nuestro personal y romper con todo mito y vicio existente darle un enfoque mas profesional a la empresa y en general a todo ente social y esta es tarea de los administradores en empresas modernas.

La motivación busca explicar el porqué del comportamiento de las personas.

Según Mayo y su experiencia, el hombre es motivado no por estímulos económicos y salariales, sino por recompensas sociales, simbólicas y no materiales.

Con la teoría de las relaciones humanas se pasó a estudiar la influencia de la motivación en el comportamiento de las personas.

1. Teoría De Campo De Lewin

Kurt Lewin le daba un enfoque de referencia a sus investigaciones sobre el comportamiento humano en el aspecto social y muy en particular a la motivación en el año de 1935 y elaboró su teoría de campo de acuerdo con estas bases. Hoy nos toca la enorme tarea a los administradores modernos de revertir el comportamiento humano y hacerles saber que ya no dependen del pasado o del futuro, porque el pasado ya pasó y el futuro todavía no llega, hacerle ver que depende de la dinámica del hoy presente y actuar a nuestros tiempos y momentos y ser mas auténticos y dejar de ser simples marionetas. Que despierten y dejen salir al gigante que todos tenemos dentro y que se atrevan a ser ellos mismos.

Lewin propone la siguiente ecuación para el comportamiento humano:
C= f (P, M)
Donde el comportamiento (C) es función (f) o resultado de la interacción entre la persona (P) y el ambiente (M: médium) que la rodea.

2. Las Necesidades Humanas Básicas
El comprender la motivación en el comportamiento exige el conocimiento de las necesidades humanas. La teoría de las relaciones humanas constató la existencia de ciertas necesidades humanas fundamentales. Se verificó que el comportamiento humano esta determinado por causas que, muchas veces, escapan al propio entendimiento y control del hombre. Estas se llaman necesidades o motivos: son fuerzas conscientes o inconscientes que llevan al individuo a un determinado comportamiento.
La motivación se refiere al comportamiento causado por necesidades internas del individuo, el cual se orienta hacia los objetivos que pueden satisfacer tales necesidades.
Los tres niveles o estadios de motivación corresponden a las necesidades fisiológicas, psicológicas y de autorrealización.

· Necesidades fisiológicas

Son las necesidades vitales o vegetativas, relacionadas con la supervivencia del individuo. Son innatas e instintivas. Las principales son: alimentación, sueño, actividad física, satisfacción sexual, abrigo y protección contra los elementos y seguridad física contra los peligros.

· Necesidades psicológicas

Son necesidades exclusivas del hombre, aprendidas y adquiridas en el transcurso de la vida. Representan un patrón más elevado y complejo de necesidades, siendo rara vez satisfechas a plenitud. Estas son: la necesidad de seguridad intima, la necesidad de participación, la necesidad de autoconfianza, la necesidad de afecto.

· Necesidades de autorrealización

Son producto de la educación y de la cultura. Rara vez son satisfechas a plenitud, pues el hombre cada vez va buscando más satisfacción y mayores metas. Es la síntesis de las demás necesidades.

2. Ciclo Motivacional

Puede explicarse así: el organismo humano permanece en estado de equilibrio psicológico hasta que un estimulo rompa o cree una necesidad, la cual provoca un estado de tensión que sustituye el anterior estado de equilibrio.

Ingrid, hay un pequeño problemita y es que no se en que parte del trabajo va el tema que a mi me tocó, pero si kieres le preguntas a Daniel o a Lucia que no se kien tiene el libro de los dos, para que quede coherente y bien organizado. AAAAhhhh y falta terminar el Ciclo motivacional. Chaito y los errores q veas trata de corregirlos. atte.: Jenni.

EVALUACION CRÍTICA DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

1. Enfoque inadecuado

Las Relaciones Humanas representan una forma de paternalismo de organización donde los gerentes son los "tipos buenos" y los subordinados son tratados como "adolescentes inexpertos". Es entonces por lo que este sistema no se va a romper nunca, por que se es muy respetuoso con las ideas de los altos mandos pero los subordinados realmente no son tenidos en cuenta. La critica se hace a la ficticia armonía entre ambos bandos, sabiendo que al no haber diferencias ni conflictos, no se llegará a la innovación y al cambio, ya que al alguna de las partes estar en desacuerdo, no manifestará su sentir por el simple hecho de no dañar la relación y sabiendo que estos cambios son indispensables en la organización.

2. Concepción ingenua y romántica del obrero

Imaginaba a un trabajador "feliz, productivo e integrado al ambiente de trabajo"

3. Limitación en el campo experimental y Énfasis en grupos informales

Mayo se enfocaba en la "fabrica".

Tragtenberg escribió: "la escuela de las relaciones humanas examinaba la relación de el hombre con el grupo de área de la empresa, pero no va mas allá." Se centraba en el estudio de grupos primarios y ssobrevalora el bienestar grupal para el aumento de la productividad

4. Parcialidad en las conclusiones.

· Investigó la empresa sin tener en cuenta su trasfondo social
· Presento una tendencia que favorece a la administración pero que va en detrimento de los trabajadores.
· En cuanto al método científico ignoro la teoría.

5. Enfoque manipulador de las relaciones humanas
Constituyen una nueva forma de manipulación apoyada en el pensamiento grupal, en la falsa participación y en la democracia ficticia.

Bibliografía

· CHIAVENATO, ldalberto: Introducción a la Teoría General de la Administración. Quinta Edición, Bogotá: Editorial McGraw-Hill Latinoamericana, S.A., 2003.


LA ADMINISTRACIÓN POR VALORES

¿Qué es la Administración por Valores?

1. Definición

La Administración por Valores (ApV), se basa en valores. El verdadero liderazgo es, en el fondo, un dialogo sobre valores. El futuro de la empresa se configura articulando valores, metáforas, símbolos y conceptos que orienten las actividades cotidianas de creación de valor por parte de los empleados.

En otras palabras, hay que dar forma humanizada al propósito estratégico básico de la empresa, que es, por supuesto, sobrevivir obteniendo los máximos beneficios económicos.

De hecho, la ApV viene a ser una especie de marco global para diseñar continuamente la cultura de la empresa, de forma que se generen compromisos colectivos por proyectos nuevos e ilusionantes.

Si se desea un rendimiento profesional de alta calidad, los factores cualitativos o valores, tales como: confianza, creatividad, honestidad o belleza son tan importantes o más que los conceptos cualitativos económicos tradicionales, como: eficiencia o retorno sobre la inversión.

En definitiva una organización empresarial es esencialmente un conjunto de cerebros o ¨tecnoestructuras¨ cognitivas y emocionales. Un conjunto de paredes, máquinas y capital, no es nada, es un conjunto muerto, al hablar de que le medio psicológico es tan importante para una empresa que muchas veces pasa inadvertido a los profesionales de la dirección de la empresa.

2. Triple Finalidad

La utilidad de la ApV como herramienta de liderazgo puede plantearse a múltiples niveles, pero básicamente posee una triple finalidad: Simplificar, Organizar y Comprometer.

Simplificar: absorber la complejidad organizativa derivada de las crecientes necesidades de adaptación a cambio de todos los niveles de la empresa.

Organizar: encausar la visión estratégica hacia donde va de ir la empresa en el futuro.

Comprometer: integrar la dirección estratégica con la política de personas, con el fin de desarrollar el compromiso por el rendimiento profesional de calidad en el día a día.

3. Los Valores como "atractores" del caos

Las Organizaciones pueden ser a primera vista "caóticas", un enfoque conceptual para entender el significado y utilidad empresarial de los valores es precisamente el de las denominadas en física y matemática Teoría del caos¨.

Para muchos Directivos y Empresarios resulta tranquilizador conocer algo singular: Las Organizaciones Empresariales son excelentes representaciones de lo que en física y matemática son denominados ¨sistemas caóticos¨ o ¨sistemas complejos¨, siendo la ¨frontera del caos¨ donde precisamente se produce la mayor creatividad. La creatividad es un proceso psicológico precedente a la innovación y negativamente condicionado por el exceso de estabilidad y orden.

La Empresa es un sistema caótico por que no pueden realizarse predicciones y certezas sobre comportamientos en el futuro, el cual es en apariencia aleatorio e impredecible a partir de mínimas modificaciones en sus condiciones iniciales. Se sabe como empieza pero no como va a acabar.

Es un Sistema Abierto en cuanto que intercambia energía y materia con su entorno.

Es un Sistema Dinámico por que sus propiedades cambian a lo largo del tiempo.

Es un Sistema Disipativo, por que su evolución y transformación a lo largo del tiempo son irreversibles, no pueden detenerse más que con su desaparición.

Y es no Lineal, por que su resultado es impredeciblemente mayor que la suma de sus partes.

Las Empresas son Sistemas Sociales caóticos, los cuales no pueden regularse mediante instrucciones ni mediante objetivos dirigistas. Su capacidad de autorización deriva esencialmente de que sus componentes asuman libremente un conjunto de valores o principios de acción compartidos.

El estado de caos que se auto organiza gracias a la aparición de los denominados ¨atractores¨ es el sustrato idóneo para la creatividad e innovación en la empresa. En este estado de caos autoorganizado, las personas no están confinadas en roles estrechos, y desarrollan paulatinamente su capacidad de diferenciación y relación en continuo crecimiento hacia su máximo potencial de contribución para la eficiencia organizativa.

4. La ApV para rediseñar culturas y encauzar cambios hacia la visión estratégica del futuro

La ApV está directamente orientada a rediseñar culturas y facilitar así el gobierno de los cambios estratégicos de la empresa para adaptarse a su entorno y para superar sus tensiones internas. Con el fin de desarrollar esta idea hemos de comprender cuatro elementos conceptuales:

- Los dos niveles de la ¨cultura¨ de empresa.

- La formulación de la visión, la misión y la cultura operativa. La Administración por Valores

- La ¨gestión del cambio¨ para cubrir la distancia entre la visión de futuro y la realidad cultural.

- Los valores para encauzar procesos hacia la visión estratégica.

Algo tan simple, y a la vez tan complejo, como es la existencia de unos valores verdaderamente comprendidos y compartidos por todas las personas que componen la empresa es inmensamente más potente para cohesionar y encauzar un esfuerzo de desarrollo estratégico (y engorroso) libro de procedimientos.

Todo verdadero liderazgo o gobierno de una empresa o sistema social en general opera mediante valores.

5. La ApV para integrar la dirección estratégica con la política de personas y aumentar el compromiso

La ApV, además de servir para gobernar cambios estratégicos, también es de alta utilidad para navegar entre los escollos del día a día que obstaculizan poder sacar el máximo partido a lo que tenemos.

Una de las funciones básicas de todo Directivo-líder es la de procurar el alto rendimiento cotidiano de sus colaboradores, sea cual sea el tamaño y sector de su empresa, y no hay duda de que esto no se consigue por el mero hecho de desearlo. Para ello – entre otras muchas cosas – un directivo líder ha de saber manejar valores, y no sólo de forma ¨constitucional¨ o en las grandes ocasiones, sino en el día a día.

Muchos estudiosos de la conducta organizativa han señalado muy claramente la curiosa y extendida falta de coherencia entre la teoría y la práctica que se observa en todos los países cuando los directivos afirman los principios que orientan sus acciones, existiendo una sorprendente distancia entre sus ¨valores formalmente expuestos¨ y sus ¨ valores en acción ¨.

Es importante ¨dar moral¨ y sentido para el trabajo profesional bien hacho debido a la falta de ¨ánima¨ y moral colectiva para dar de sí mismo con una máxima implicación y rendimiento. Faltan costumbres y valores por los que valgan la pena esforzarse, costumbres adecuadas para la ¨vida buena¨ o ¨ética¨ del sistema.

Las ideas y documentos de muchas empresas tienden hacer excesivamente técnicos y desprovistos de alma e ideas que transmitan moral y sentido para el esfuerzo de máximo rendimiento a sus empleados, lo que es uno de sus principales problemas para su eficiencia y competitividad.

Un directivo que pretenda aplicar la ApV a de esforzarse por tener diálogos reales de calidad con sus colaboradores en los que se vaya evaluando y renegociando el estado de vitalidad del contrato psicológico.

6. La ApV y la Ética Empresarial: Dos conceptos próximos, pero no iguales.

Hablar de ApV no es exactamente lo mismo que hablar de la emergente disciplina de Ética Empresarial, aunque sean enfoques emparentados. Así, por ejemplo, no lo es lo mismo hablar del valor de la creatividad para innovar y competir, lo cual es una preocupación central de la ApV, lo cual constituye un tema característico de Ética Empresarial.

Cuando se habla de Ética Empresarial se tiende a hacer más bien referencia a los condicionantes ético–moral del proceso individual de toma de decisiones de los directivos. En concreto, la Ética Empresarial hace referencia a cuatro dimensiones esenciales:

- La toma de decisiones en dilema ético-moral empresarial, tales como: ¿Es ético mentir a hacienda para mantener el puesto de trabajo? ¿Es ético no realizar determinado control de higiene de un producto para poder disminuir su costo?

- El establecimiento de códigos de conducta no fraudulenta, como los formulados por numerosas entidades bancarias de cara a su supervivencia.

- La necesidad de respeto de derechos humanos básicos de los empleados: No discriminación en función de raza, sexo o religión, Derecho a ser tratado con dignidad, derecho a la intimidad, etc.

- La incorporación de criterios explícitos de respeto medioambiental en todas las operaciones de la empresa. Es evidente que este imperativo ético es esencial para la supervivencia del planeta a medio-largo plazo.

Lo que ocurre es, que en ocasiones, lo que conviene para la supervivencia y desarrollo del negocio, al menos a corto plazo, puede no ser conveniente para la vida de las personas que la integran o incluso para la vida de las personas que pueden resultar afectados por el.

La clave está en contemplar ¨lo que conviene al negocio¨ desde una perspectiva suficientemente amplia.

Pero, ¿Qué son realmente valores?

Para definir la relación entre valores y resultados empresariales hace también referencia a otros significados y utilidades de las tres dimensiones de la palabra ¨Valor¨ como son los valores ético, económicos y psicológicos. Como creencias, normas y aptitudes.

En sí Valor es algo que se hereda o se aprenden en la formación de la empresa por el poder del conocimiento humanista de los valores como creador de riqueza.

Hemos utilizado muchas veces en término ¨Valor¨, sin embargo, todavía no hemos definido que se entiende realmente por dicho concepto lo cual es esencial para trabajar con el.

1. Las tres dimensiones de la palabra ¨Valor¨

¨Valor¨ es una palabra que utilizamos tanto a nivel personal como a nivel de empresa.

- Dimensión Ético-estratégica; Las Elecciones Preferenciales. Podemos decir que los ¨Valores¨ son aprendizajes estratégicos relativamente estables en el tiempo de que una forma de actuar es mejor que su opuesta para conseguir nuestros fines, o lo que es lo mismo para conseguir que nos salgan bien las cosas.

Los Valores constituyen elecciones deliberadas o preferencias estratégicas (a medio-largo plazo).

Según este concepto la calidad en el trabajo puede ser un valor que puede ser escogido con respecto a su opuesto o también el interés por las personas en la empresa puede ser preferible al desprecio de estas. Otros ejemplos de valores pueden ser la generación de riqueza.

- Dimensión Económica; La Valía. Desde una perspectiva económica, valor es también el alcance de la significación o importancia de una cosa. En este sentido, los valores son criterios utilizados para evaluar las cosas en cuanto a su relativo mérito, adecuación, escasez, precio o interés.

Puede hablarse del valor de la confianza mutua, del valor de la creatividad en le trabajo o del valor que un determinado proceso añade al producto que el cliente compra. Por supuesto, también puede hablarse del valor del dinero, del valor de una maquinaria o del valor de un determinado profesional. La existencia de todos estos valores añade un valor importante a toda empresa.

Otro concepto Económico es el ¨Análisis de Valores¨ que hace referencia ala obtención de la máxima función de un producto o servicio para generar satisfacción en su usuario con el mínimo costo posible.

Por supuesto, para que se produzca la conducta de añadir valor a un producto es preciso la existencia de otros valores, tales como la creatividad, la confianza en la empresa, el compromiso etc.

- Dimensión Psicológica; La Valentía. Se define como moral que mueve a acometer resueltamente grandes empresas y a afrontar sin miedo los peligros.

Esta última definición incluye, de hecho, los tres criterios de la definición de valores: Ético-estratégico, Psicológico y Económico Empresarial. Obviamente un verdadero empresario debe tener valor para afrontar el riesgo de planear nuevas empresas, nuevos enfoques de gestión y por supuesto, nuevos productos o servicios. También puede afirmarse que la orientación del esfuerzo mediante valores aumenta el valor o valentía de los individuos y grupo. Los valores pueden estar más o menos desactivados. Cuando se activa o hace conciente un valor, es cuando se induce una conducta valiosa e incluso valerosa.

2. Los valores, ¿Se heredan o aprenden?. Su formación en la empresa

En la formación ambas se presentan, ya que aprendemos dichos valores o muchas veces los heredamos para explicar la conducta humana, si la naturaleza o la crianza también puede aplicarse en el caso de la formación de los valores.

La Sociología, la disciplina científica que estudia las bases biológicas del comportamiento social en animales y humanos.

Podría llegar a especularse que el atruismo, e incluso el sacrifico heroico a favor de nuestra familia o nuestro grupo de pertenencia, puede estar programado en nuestros genes mediante selección natural, favoreciendo así la representación de genes heroicos en las próximas generaciones.

Lo que sí está claro, en todo caso, es que los valores individuales se constituyen y se aprenden fundamentalmente en la infancia y la adolescencia a partir de los modelos sociales de padres, maestros y amigos.

3. ¿Cómo se conforman los valores en la empresa?

Es un fenómeno complejo que depende de multitud de variable:

- Las creencias y valores del fundador. Toda empresa surge de un impulso fundacional a partir de una idea y unos principios de acción más o menos implícitos. La consecución de recursos financieros, materiales y humanos para llevar a cabo la idea es un paso posterior.

- Los Valores sociales de cada momento histórico. A principio del siglo XX, los valores sociales predominan en los países desarrollados, no eran los mismos que los actuales.

- La Tradición cultural de cada sociedad. Existe una influencia mutua entre los valores sociales y los valores empresariales.

Parte del éxito económico de Japón es debido a su ímpetu para demostrar valía colectiva al Mundo Occidental a través de la incorporación a la sociedad industrial de valores sociales tradicionales.

Renovarse o Morir (y otras razones para el cambio de cultura)

1. Indicadores Organizativos de la necesidad de revitalización cultural

El discurso o conjunto de mensajes emitidos por la dirección de la empresa tiene una validez temporal limitada. Las ideas se queman o se agotan y se necesitan otras nuevas periódicamente.

Para poder rendir al máximo, las personas necesitan valores por los que pueden ilusionarse y encontrar sentido a tenerse que levantar cada mañana, y especialmente los lunes por la mañana.

Es difícil encontrar sentido al trabajo en una empresa culturalmente desvitalizada.

- Conductas que impulsan la necesidad de cambio de cultura; Existen una serie de conductas que, en el caso que se estén produciendo en una empresa, están bloqueando su posibilidad de desarrollo cultural, tendiendo a repetir patrones disfuncionales.

¿Hasta que punto cree que las siguientes conductas se están produciendo actualmente en su empresa y que, por tanto, deberían ser eliminadas si se desea evitar su estancamiento cultural?

No Si

Conductas de Desconfianza Mutua.................................................1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Irritabilidad, Mal humor.................................................................. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Reproches Mutuos........................................................................ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Rigidez.........................................................................................1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Conformismo.................................................................................1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Apatía, Falta de iniciativa................................................................1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Trabajos Chapuceros......................................................................1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Agendas Ocultas (dobles intenciones)............................................ .1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Temor al riesgo..............................................................................1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Incapacidad de Delegación Eficaz...................................................1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ir Agobiado por Falta de Tiempo.................................................... 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Retraso en las reuniones................................................................1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Falta de reconocimiento del esfuerzo...............................................1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Falta de Planificación.....................................................................1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Tapar los Méritos de los subordinados.............................................1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ocultar Errores..............................................................................1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Chismorreo....................................................................................1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Burocracia(papeleo)........................................................................1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Falta de Compromiso con los Objetivos............................................ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Falta de Imaginación e Innovación…................................................1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Falta de Amabilidad con los clientes................................................1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Conducta Individualistas..................................................................1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Otras.............................................................................................1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Si no se cambian estas conductas, la empresa tiene muchas posibilidades de quedarse estancada, y difícilmente va a poder desarrollar la creatividad e innovación necesarias para su desarrollo.

2. ¿Qué es lo que hay que cambiar?

En una empresa orientada a la mejora continua, prácticamente, en todo es necesaria la innovación o –al menos- una cierta renovación. Sin embargo, con el fin de ordenar los posibles niveles de cambio, puede considerarse la existencia de tres niveles:

- Cambio de Estrategia: ¨¿Hacia donde vamos?¨ y ¨¿Para que?¨.

- Cambio Operativo: Cambios de estructuras organizativas y sistemas / procesos internos.

- Cambio Individual: Cambio del estilo de Liderazgo, de la forma de pensar y de los valores compartidos de los miembros de la empresa.

3. La Importancia del mantenimiento de los Valores Tradicionales

Al pensar en la introducción de nuevos valore para la mayor eficiencia de la empresa, tales como flexibilidad, creatividad, autonomía o rapidez de respuesta, no hay que pasar por alto que dicha empresa ha llegado donde está precisamente por la existencia de una determinada forma de pensar y hacer las cosas que con mucha probabilidad encierra valores muy valiosos, valga la redundancia, y que no hay que tirar por la borda de forma precipitada, sobre todo si la gente está orgullosa de ellos. En no pocas ocasiones, la resistencia al cambio a ala hora de introducir intempestivamente nuevos estilos o procedimientos puede deberse precisamente al sentido común de querer preservar alguno de estos valores que son los que configuran la identidad cultural de la empresa y cuya perdida puede tener consecuencias mucho más negativas de lo que muchos directivos con poca sustancia pueden llegar a imaginarse.

Lamentablemente, la pérdida de los valores tradicionales de una empresa viene acondicionada con gran frecuencia por su adquisición por parte de una empresa con gran tamaño financiero (término no equivalente al de ¨gran empresa¨), que únicamente valora otros activos más tangibles.

EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN POR VALORES

Según Salvador García y Shimon L. Dolan

1. Fase O: ¿El cambio va en serio? Existencia del Liderazgo legitimador del empleo de recursos

Muchos proyectos de revitalización estratégica de la forma de pensar y hacer las cosas en la empresa se quedan en meras intenciones, insuficientemente cimentadas en cuanto a voluntades políticas y recursos asignados. ¨Para la gestión del cambio no bastan las buenas intenciones¨.

La primera fase de todo proceso de un cambio cultural significativo responde a la pregunta de ¿Va en serio la intención del cambio?. Dada la importancia, lo repetimos una vez más: la ¨seriedad¨ de esta intención de cambio depende de la existencia crítica e imprescindible de un verdadero liderazgo legitimador que tenga voluntad, compromiso y capacidad de asignar suficientes recursos para su éxito.

Lamentablemente, esta condición no es todo lo que se requeriría, e incluso puede decirse que es excepcional. Quizá por eso son también excepcionales los casos de empresas diferentes que se atreven a ser líderes pensando y haciendo las cosas de manera distinta.

2. Fase I: Destilado de valores esenciales: La revitalización estratégica compartida

Una vez asegurado de que la intención política del cambio ¨va en serio¨, existiendo un liderazgo dispuesto a asignar recursos específicos, la primera fase de trabajo de una ApV propiamente dicha (Fase I) consiste en una reformulación de valores realizada de la forma más participativa posible.

La ApV propone un planteamiento conceptual facilitador de la acción estratégica al diferenciar entre visión, misión y valores estratégicos operativos. Estas tres palabras son el núcleo constitucional de la empresa, por lo que su modificación únicamente puede efectuarse en intervalos de tiempo relativamente largos, de forma similar a la Constitución del Estado.

Los componentes secuenciales de la Fase I de una ApV son básicamente tres, y corresponden a las preguntas más importantes que una empresa y todo sistema social en general pueda formularse: ¿hacia donde vamos?, ¿para que?, ¿cómo somos?, ¿dónde estamos ahora? y ¿con que principios vamos a conseguir llegar?:

- Visualización colectiva del futuro al que desea llegar

- Diagnostico participativo de los puntos fuertes y débiles de los valores actuales, así como de las amenazas y oportunidades de los valores del entorno.

- Consenso sobre los causes del camino a seguir.

3. Fase II: Estamos cambiando! Desarrollo de equipos de proyecto

Aunque el cambio en la forma de pensar y hacer las cosas empieza ya en la fase previa de reformulación de valores compartida, esta Fase II es la de cambio propiamente dicho.

Tras la reformulación de la visión, misión y los valores operativos de la empresa, se han de definir las líneas maestras de acción a nivel de objetivos concretos a asumir por Equipos de Proyecto.

La conversión de valores en objetivos es un proceso conceptualmente lógico que, en la práctica, es sobre todo una buena excusa para dialogar, aprender y motivar la acción eficiente.

Como todo líder sabe muy bien, sea en el terreno que sea, lo difícil no es llegar, sino mantenerse. En este sentido, una vez puesta en marcha una ApV (Fase O, I y II) es fundamental contemplar una fase de mantenimiento.

4. Fase III: Política de personas basadas en valores

Los procedimientos internos en relación con las personas (selección, formación, promoción, incentivación, evaluación, etc.), adolecen en la mayor parte de las empresas de dos características básicas:

- No están relacionados de forma suficientemente coherente con las estrategias formalmente manifestadas por la Administración.

- No están convenientemente articulados o integrados en función de algún tipo de modelo o de ideas-fuerza, de forma que acostumbran a desarrollarse de forma fragmentada y pierden así parte de su capacidad de potenciarse mutuamente.

La ApV puede ayudar a corregir estos problemas de las políticas de los recursos humanos.

5. Fase IV: Auditoria de valores operativos

El error más frecuente y lamentable a la hora de reformular la visión, misión y valores operativos de la empresa, es el de publicarlo en un bonito formato y después no hacer absolutamente nada para evaluar y para recompensar su asimilación y cumplimiento.

En la medida en que los valores esenciales se convierten en criterios de orientación de la conducta cotidiana, estos han de ser convenientemente evaluados.

No cabe duda de que la introducción de un dialogo colectivo para la reformulación de los valores esenciales compartidos que supone la ApV es ya en sí misma un cambio cultural y una oportunidad de aprendizaje colectivo de primera magnitud. Pero, más allá de eso, lo que supone realmente mejora continua es el ejercicio de ¨Auditar¨ o confrontar la diferencia entre los valores supuestamente asumidos y las realizaciones cotidianas a todos los niveles de la empresa, desde la

Dirección General hasta la Recepción. Esta confrontación de datos es el verdadero reto de los ¨Cambios de Cultura¨ en general y de la ApV en particular.

Según Ken Blanchard

1. Fase I: Aclarar su misión y valores

El primer paso para proceder a aclarar la misión y los valores de la compañía, es, primero que todo, obtener la aprobación de los dueños de la compañía o de la Junta Directiva para iniciar el proceso. Una vez que se tenga, hay que decidir cuales valores queremos que impulsen la estrategia empresarial y asignarles un orden de prioridad. Debemos igualmente definir la misión de la compañía. Si la compañía ya tiene una declaración de misión, debemos determinar si ella refleja los valores que hemos identificado. Si no es así, tendremos que revisarla para ponerla de acuerdo con esos valores.

Este proceso no es difícil, pero puede tomarnos algún tiempo; puesto que además de asegurarnos de que los valores de la lista si son aquellos por los cuales queremos que nuestra compañía sea conocida y opere, hay que aclarar los valores. Cuanto más sencillos, directos y fáciles de entender sean, mejor. Tanto las declaraciones de misión como de valores deben estar de acuerdo con la misión de la compañía. Deben verse como una manera de energizar el negocio de la compañía y asegurar el futuro bienestar de la misma.

Una vez que se está satisfecho con la versión de la declaración, es hora de comprometer al equipo de la alta gerencia. ¿Cómo comprometemos al equipo de la alta gerencia?. Debemos entender que los valores no son una cosa que se les hace a las personas sino que se hace con ellas, puesto que éste es un proceso de colaboración. Conviene que ellos se puedan expresar libremente, y para hacerlo, podríamos invitar a un consultor externo a la compañía, ya que nada se gana si los miembros del equipo administrativo creen que tienen que estar de acuerdo con el jefe.

Una de las ventajas de invitar a una persona imparcial es que el equipo de la alta gerencia puede pensar y expresar sus ideas con toda libertad.

Después de que los altos gerentes hayan intercambiado ideas, como jefes, podríamos entrar en la reunión para comparar sus puntos de vista con los nuestros. El punto es que este proceso no busca lo que le convenga al jefe ni a cualquier otra persona, sino lo que sea mejor para la compañía.

En Administración por Valores se dice que el verdadero "jefe" son los valores que ha adoptado la compañía. Esa es la autoridad a la que todos debemos obedecer.

Los valores, siempre que los empleados tengan la oportunidad de elegirlos, pueden ser una guía. Los valores compartidos se convierten en la base para la toma de decisiones. En efecto, una idea en broma de un diagrama organizacional sería:

Valores de la Compañía

Junta Directiva

Presidente

Resto de la organización

Una vez que el gerente y su grupo de la alta gerencia se hayan puesto de acuerdo sobre la misión de la compañía y una serie de valores en orden de prioridad, es hora de averiguar que piensa el personal de la empresa. Haciendo una serie de grupos de enfoque con una muestra representativa de empleados de todos los niveles y áreas de nuestra organización, sería la manera de averiguar si los empleados están dispuestos a tomar parte en el plan y trabajar por la misión y los valores.

Si hay algún problema, aprovechamos estas reuniones para obtener sugerencias sobre como mejorarlos. Si los empleados sugieren nuevos valores importantes, éstos también se estudian; así como las opiniones sobre la prioridad que se debe conceder a los distintos valores.

Enseguida, hay que determinar si los empleados son genuinamente entusiastas de la misión y los valores de la compañía. El número de grupos de enfoques, depende de lo numeroso que sea el personal de la empresa y de si la aceptación de los empleados requiere que todos participen o basta con un muestreo representativo. Una regla práctica es incluir tanto a probables apoyadores como a posibles opositores. Si los empleados han recomendado cambios significativos, será muy importante para ellos ver esas recomendaciones reflejadas en la declaración final.

Después, se procede a hacer una declaración final con los clientes y otros grupos significativos.

Después de obtener todos esos aportes, hay que sintetizarlos. Entonces, debemos conseguir la aceptación de la Junta Directiva, y sobre todo del Comité Ejecutivo.

La Administración por Valores es una estrategia a largo plazo, no una artimaña para impresionar a Wall Street, aún poniendo a riesgo el futuro de la compañía. La ApV no es un programa, por lo tanto, no funcionará en ninguna compañía si no se le ve así y si no se compromete vitalmente con ella. El éxito de este proceso depende de que el gerente y otros altos líderes actúen de acuerdo con los valores que proclaman, puesto que primero es uno mismo quien tiene que cambiar antes de que pueda hacer cambiar a la organización.

2. Fase II: Comunicación

Debemos saber como comunicar nuestra misión y nuestros valores en forma que se ajusten agendas reales para nuestros negocios y nuestros empleados. Esto depende de en cuantos estados opere nuestra compañía y cuantos empleados tenga.

Un proceso de comunicación podría ser convocando reuniones de lanzamiento en cada una de las localidades donde se encuentre la compañía, invitando a una persona que esté fuera de la compañía para que abra las sesiones diciéndole a todo el mundo en que consiste el viaje de Administración por Valores. Seguidamente podemos mostrar diapositivas de la declaración de misión de la compañía y de sus valores básicos, y explicar la visión en que sustentaba la compañía y lo que espera que cada uno haga para poner en práctica la misión y los valores en el trabajo de todos los días.

Al terminar la reunión podríamos tener disponible copias laminadas de la declaración de misión, los valores básicos, una guía para ponerlos diariamente en práctica, y una copia del plan de implementación de la compañía y entregarles a todos.

Muchas otras compañías prefieren definir sus valores en forma que se acomoden a todos sus interesados claves.

Si tratamos que la misión y los valores se mantengan constantemente a la vista de las personas, serían herramientas con mayores probabilidades de hacer lo que fueron diseñadas para hacer: Enfocar e influir en nuestras prácticas diarias de trabajo.

También podemos colocar un cartel en cada una de las áreas en donde trabajan grupos o unidades, como: Salas de Juntas o donde se congregan las personas o se reciben a los clientes. Es buena idea también colocarlos en la entrada principal del edificio donde se encuentra la compañía, en las salas de conferencias, incluso en la de la Junta Directiva, en los salones de capacitación, etc.

Una manera de lograr que todos actúen de acuerdo con esos compromisos es el uso de una guía para la toma de decisiones basadas en valores.

Otra manera de comunicar nuestra misión y nuestros valores es a través de una exhibición de fotografías enmarcadas de empleados sonrientes, y colocar debajo de cada una, una leyenda que

empiece con uno de los valores claves y termine con una anécdota de cómo la persona, el grupo o equipo habían demostrado constantemente ese valor en su trabajo. Podemos incluir en algunos comentarios no solicitados de clientes satisfechos sobre la manera como los empleados les habían prestado un servicio.

Iniciar todas las reuniones compartiendo historias de éxito con nuestros valores en acción, publicar anécdotas seleccionadas en el boletín mensual de noticias y en el informe anual de la compañía serían maneras de tomarse en serio la idea de comunicar los valores.

3. Fase III: Alinear

La alineación es el corazón y el alma de Administración por Valores. Una vez que se han aclarado los valores y la misión y que se han comunicado a todos los interesados en la empresa, es hora de concentrarse en las prácticas y la conducta organizacionales para asegurarse de que sean compatibles con las intenciones declaradas, las prioridades y las correspondientes metas de rendimiento.

La mejor manera para alinear las prácticas administrativas con esos valores es utilizar un ombudsman, que es una especie de mediador imparcial y cuya función consiste en asegurar que la solución que se aplique para resolver el conflicto resulte beneficiosa para todos los interesados o afectados.

En realidad, al establecer el proceso de alineación se pueden postular a dos personas para el cargo, una de administración y la otra de fuera de esta sección.

Un método de crear de alineación es la reducción de vacíos entre lo que buscan la misión y los valores, y lo que está sucediendo en la realidad.

Cuando hay algo fuera de alineación, se podría decir que es algo parecido a lo que se siente cuando las ruedas de un automóvil están desalineadas. Sin embargo existen tres métodos de medición que se emplean comúnmente para determinar si algo está desalineado: Entrevistas de satisfacción de clientes y grupos de enfoque; evaluación administrativa y técnicas de retroinformación; y encuentras entre empleados sobre las prácticas de la compañía. Otros métodos que producen verdaderos cambios culturales son la evaluación administrativa y las técnicas de retroinformación, en las cuales se evalúan los valores, estilos de trabajo y las pautas de adaptabilidad de los directivos. Este proceso enseña mucho acerca de uno mismo y de nuestros asociados.

Uno de los cambios más grandes, crítico y útil en el proceso de la ApV, consiste en dejar de pensar que las cosas tienen que ser o lo uno o lo otro, y pensar que pueden ser ambas cosas a la vez. La gente está acostumbrada a pensar de una forma o de otra y cada uno cree que su modo de pensar es el correcto. Pero una vez que empiezan a escuchar y a reconocer que la otra parte podría tener algo razón, empiezan a usar el pensamiento de ambas cosas a la vez. Entonces pueden dejar de pelear y empezar a colaborar. Con frecuencia se necesita una sesión de SPOP para efectuar este cambio. SPOP significa Solución de Problemas Orientada a las Personas. Esta es una manera poderosa de aprovechar un conflicto para realinear a las personas con los valores de la compañía y con los suyos propios.

El método de la Administración por Valores no es para retardar la marcha de la empresa; es para hacerla más eficiente, por tanto, el proceso SPOP solo se emplea cuando un problema interpersonal está claramente estorbando el progreso de un equipo, un departamento o toda la compañía.

El proceso consiste en una serie de interrogantes o pasos que las personas recorren juntas y que están destinados a llevar a un plan de acción que asegure que una situación como esa no volverá a ocurrir. Las interrogantes están ordenadas en tres fases: Definición, Búsqueda de Soluciones e Implementación y Seguimiento.

PROCESO SPOP

Fase I

Definición

1. Aclarar inquietudes

¿Cuáles son nuestras inquietudes claves?

2. Hacer declaración de objetivo

¿Qué tenemos que lograr?

3. Identificar requisitos claves

¿Quiénes son los interesados afectados?

¿Cuáles son las expectativas de Ud., de ellos, de la organización?

Fase II

Búsqueda de Soluciones

4. Determinar soluciones

¿Qué soluciones ganador-ganador se nos ocurren?

5. Evaluar soluciones

¿Cuál es la mejor solución para alcanzar nuestro objetivo

6. Obtener acuerdo

¿Qué estamos dispuestos a ensayar?

Fase III

Implementación y Seguimiento

7. Desarrollar Plan de Acción

¿Qué hay que hacer para que ésta solución funcione?

8. Establecer Plan de Medición

¿Cómo sabremos si el plan está funcionando

9. Seguimiento de resultados

¿Funcionó bien esta solución?

¿Qué habríamos podido hacer de otra manera para obtener mejores resultados?

Digamos que existe una desavenencia entre dos personas que trabajan juntas y una se siente ofendida por la otra. Qué harían en esta situación dentro del proceso SPOP.

Empezamos por hacer que las dos partes compartan sus inquietudes sobre la situación, y terminamos con un acuerdo entre ellas sobre la manera como van a interactuar en el futuro en una forma que esté de acuerdo con los valores de la compañía. El proceso puede durar desde 10 minutos hasta varias horas.

Cuando no tenemos que tratar o tramitar muchos asuntos personales o interpersonales, usamos un método llamado plan de acción para resolver diferencias, o GAAP.

4. Reflexiones sobre el viaje

Los valores empiezan a actuar como un imán poderoso alineándonos a todos alrededor de un tema común. Nuestros valores compartidos. La energía se vuelve contagiosa. El entusiasmo de unos estimula a los otros y dicen que las historias de triunfos que oyen constantemente o de las cuales son testigos les dan un sentimiento de renovada esperanza o fe.

En cualquier campo en que se esté operando, nuestras vidas son impulsadas por conexiones entre nuestros propios valores personales y los valores de la compañía.

Hemos aprendido que la Administración por Valores no es simplemente un programa más, como cualquier otro; es una manera de vivir. Esta se ha convertido en la manera como nosotros negociamos, no solo en lo externo en nuestro trato con clientes y proveedores, sino también internamente tratando uno con otros. Así podemos ver que es precisamente la manera como

debemos manejar nuestro negocio y que es nuestra gran ventaja competitiva cuando trabajamos por posicionar nuestros productos y servicios con los clientes.

No basta con solo cumplir el proceso ApV. La razón de que sea tan importante el crecimiento personal en toda la compañía es que tenemos que examinar nuestro comportamiento individual y de grupo para ver si se ajusta a los valores de la empresa.

Para que funcione la Administración por Valores tiene que hacerse todo el tiempo, en todas las áreas, con todos los grupos interesados en la empresa y a todos los niveles, empezando desde la cima. Si no se hace en esa forma, es fácil prever el resultado: No tiene el impacto que se busca. Existe un dicho al respecto:

"Es fácil descubrir el compromiso cuando se ve y más fácil aún cuando no se ve"

CLAVES DE ACCION PARA EL ÉXITO DE LA APV

Primera rueda: Liderazgo legitimador

- Debe existir un liderazgo capaz de legitimar valores y de ser coherente entre lo que dice y lo que hace.

- Este liderazgo a de tener visión global y capacidad de potenciación de colaboradores, así como suficiente desarrollo personal.

- Este liderazgo a de querer y saber comunicar valores de forma persuasiva no solo desde su propia perspectivas, sino poniéndose en lugar de sus colaboradores.

Segunda rueda: Expectativas de recompensas adecuadas al esfuerzo

- El esfuerzo para cumplir con los valores operativos de la empresa debe evaluarse y traducirse en recompensas bien explícitas y diferenciadas, tanto a nivel de reconocimiento "moral" como a nivel económico.

Tercera rueda: Formación específica

- Debe ofrecerse formación específica orientada a desarrollar los conocimientos, creencias y habilidades que se requieran para llevar a la práctica los valores esenciales de la empresa, tanto a nivel de directivos como del resto de empleados.

Cuarta rueda: Participación

- Si se desea que la ApV tenga sentido, tanto la formulación como la evolución del cumplimiento de los valores esenciales de la empresa deben realizarse de la forma más participativa posible.

Rueda de Recambio: ¡Honestidad y Coraje!

- La honestidad y el coraje son valores absolutamente necesarios para la garantía del éxito de la ApV y de cualquier otra cosa por la que valga la pena esforzarse.

BIBLIOGRAFIA

- Ken Blanchard. Administración por Valores.

- Salvador García y Shimon L. Dolan. La Dirección por Valores.


ENFOQUE NEOCLÁSICO
TEORIA NEOCLASICA DE LA ADMINISTRACION

Objetivo

• Mostrar por un lado el electricismo de la teoría neoclásica de la administración, su preocupación por la práctica administrativa y su énfasis en sus objetivos y resultados. Por otro lado, en tanto teoría eléctrica, el relativismo conque asume los postulados clásicos, aunque mantienen el énfasis sobre los principios clásicos de la administración.

• Afianzar la administración como una técnica social básica que el administrador utiliza para alcanzar resultados, ayudado por las personas con quienes trabaja.
• Definir las funciones del administrador, que conforman el proceso administrativo.
• Definir los principios básicos de la organización.
• Considerar el dilema centralización, los factores que afectan las decisiones respecto de la descentralización y sus ventajas y desventajas.

Las principales características de la teoría neoclásica son:

1. Enfasis en la práctica de la administración.- La teoría neoclásica se caracteriza por hacer gran énfasis en los aspectos prácticos de la administración, por el pragmatismo y por la búsqueda de resultados concretos.
2. Reafirmación relativa de los postulados clásicos.- La teoría neoclásica es casi una reacción a la gran influencia de las ciencias del comportamiento en el campo de la administración.

El enfoque neoclásico utiliza la mayor parte de los conceptos clásicos, estructura de la organización lineal, funcional y línea - staff, relaciones de línea y asesoría, problema de autoridad y responsabilidad y departamentalización.

3. Enfasis en los principios generales de administración.- En la administración los principios cumplen un papel equivalente al de las leyes en las ciencias físicas, pues buscan demostrar una relación causa-efecto. Un principio es una proporción general aplicable a determinados fenómenos que proporciona una guía de acción. los principios no deben tomarse de manera rígida y absoluta sino relativa y flexible.

4. Enfasis en los objetivos y en los resultados.- Toda organización existente para alcanzar objetivos y reproducir resultados, la organización debe estar determinada, estructurada y orientada en función de éstos. De allí nace el énfasis en los objetivos organizacionales y en los resultados que deben alcanzarse, como medio de evaluar el desempeño de las organizaciones. Los objetivos son valores buscados o resultados deseados por la organización.

5. Eclecticismo.- Los autores neoclásicos, a pesar de basarse en gran parte en la teoría clásica, son bastante eclécticos y recogen el contenido de casi todas las teorías administrativas, a saber:

• De la teoría de las relaciones humanas.
• De la teoría de la burocracia.
• De la teoría estructuralista.
• De la teoría del comportamiento.
• De la teoría matemática.
• De la teoría de los sistemas.

Las teoría neoclásica enfatiza en las funciones del administrador, planeación, organización, dirección y control. En conjunto, esas funciones administrativas forman el proceso administrativo. 
• La planeación es la función administrativa que determina los objetivos con anticipación, y que debe hacerse para alcanzarlos. Así el establecimiento es el primer paso de la planeación, la planeación puede darse en tres niveles; estratégico, táctico y operacional. Existen cuatro clases de planes: procedimientos, presupuestos, programas o programaciones y reglas.

La organización es la función administrativa que agrupa las actividades necesarias para alcanzar lo planeado, esta organización se puede dar en tres niveles: global (organizacional), departamental (por departamentos) y operacional (censos y tareas).

• La dirección es la función administrativa que orienta e indica el comportamiento de las personas en función de los objetivos por lograr, se puede dar en tres niveles: global (dirección), departamental (gerencia) y operacional (supervisión). La dirección es fundamental en los conceptos de autoridad y poder.
• El control es la función administrativa que busca asegurar que lo planeado, organizado y dirigido cumplió realmente los objetivos previstos. En cuanto a su cobertura, el control puede darse en 3 niveles: estratégico, táctico y operacional.

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

La teoría neoclásica desplazó progresivamente la atención antes puesta en las llamadas "actividades-medio", hacia los objetivos o finalidades de la organización. El enfoque basado en el "proceso" y la preocupación mayor por las actividades fueron sustituidos por un enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados. La preocupación acerca de "cómo" administrar pasó a ser la preocupación de "por qué" administrar. El énfasis en hacer correctamente el trabajo más relevante para los objetivos de la organización, con el fin de lograr la eficacia.

ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica. Su aparición es reciente: en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, publicó un libro en el cual la caracterizó por primera vez.

La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido . Comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por resultados.

CARACTERISTICAS DE LA APO

La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa. El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos de desempeño, se espera de él en función de las metas de la empresa, y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de conformidad con las mismas.

En realidad, la APO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas.

La APO presenta las siguientes características principales:

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior

La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijación de objetivos. La participación del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuración del trabajo, con relativa autonomía en el desarrollo del plan.

2. Establecimiento de objetivos para cada departamento ó posición

Básicamente la APO está fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propósitos o finalidades; sin embargo, la idea básica es la misma: definir los resultados que un gerente , en determinado cargo, deberá alcanzar.

3. Interrelación de los objetivos de los departamentos

Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios básicos.

4. Elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasis en la medición y el control

A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento.

En todos los planes la APO hace énfasis en la cuantificación, la medición y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados.

5. Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes

Prácticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluación y revisión regular del progreso realizado, a través de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo así el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el período siguiente.

6. Participación activa de la dirección

La mayor parte de los sistemas de la APO involucran más al superior que al subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evalúa el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho más un control por objetivos que una administración por objetivos.

7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas

La ampliación de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado y preparado. Exige coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el STAFF.

DETERMINACION DE OBJETIVOS

La "administración por objetivos es un modelo de administración a través del cual todos los gerentes de un organización establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en constancia con las metas generales de la organización fijadas por los accionistas, a través de la dirección. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una declaración escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de números . Son números que orientan el desempeño de los gerentes hacia un resultado mediable, complejo, importante y compatible con los demás resultados".

En la fijación de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos.

a) La expresión "objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los objetivos de una empresa representan, en realidad, los propósitos de los individuos que en ella ejercen el liderazgo.

b) Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer.

c) Los subordinados y demás funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades personales.

d) Los objetivos y las metas personales no son siempre idénticos a los objetivos y metas de la empresa.

Características estructurales de los objetivos:

- Los ejecutivos fijan propósitos a largo y a corto plazo .

- Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o actividades.

- Los objetivos y metas deben ser coherentes, además de estar coordinados en los respectivos niveles y áreas de la organización.

Características comportamentales son:

- Se hace énfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relación con las metas.

- Se hace énfasis en el autoanálisis del desempeño y, en consecuencia, en el autocontrol, en relación con los resultados obtenidos frente a las metas preestablecidas.

- Las desviaciones de los resultados con relación a las metas llevan a la autocorrección en el desempeño y, si es necesario, a la orientación específica por parte del superior.

Administración por objetivos:

- Es una técnica participativa de planeación y evaluación.

- A través de ella los superiores y los subordinados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios.

- Establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en términos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones.

- Sistemáticamente se hace el seguimiento del desempeño, procediendo a las correcciones que sean necesarias.



1. Criterios para la selección de objetivos

a. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.

b. El objetivo debe ser específico en cuanto a los datos concretos.

c. Centrar los objetivos en metas derivadas.

d. Detallar cada objetivo en metas derivadas.

e. Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes.

f. Mantenerse dentro de los principios de la administración.

g. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la libertad para escoger los métodos.

h. El objetivo debe ser difícil de alcanzar, debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener alguna relación remota con el plan de utilidades de la empresa, generalmente es el objetivo final.



2. Jerarquía de objetivos

Los objetivos deben ser graduados según un orden de importancia, relevancia o prioridad, en una jerarquía de objetivos, en función de su contribución relativa a lo organización como una totalidad.

La jerarquía de objetivos de una organización puede sufrir innumerables cambios, ya sea en la ubicación relativa de los objetivos o en la situación de ciertos objetivos por otros diferentes.

Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones fundamentales de la empresa. Deben lograr que todos los órganos y componentes de la empresa contribuyen con una parte del esfuerzo general.

Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecución, deben ser periódicamente reexaminados y reformulados, no sólo para ser actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado.

PLANEACION ESTRATEGICA

La planeación estratégica se refiere a la manera como una empresa intenta aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es generalmente una planeación global y a largo plazo.

Formulación de los objetivos organizacionales por alcanzar

En esta primera fase, la empresa escoge los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una jerarquía de objetivos.

Análisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa

Estudio de las condiciones internas, para permitir una evaluación de los principales puntos fuertes y puntos débiles existentes en la empresa.

Análisis externo del ambiente

Se trata de un análisis del ambiente externo, es decir, de las condiciones externas que rodean la empresa y que le imponen desafíos y oportunidades. Tal análisis generalmente abarca:

- Los mercados atendidos por la empresa.

- La competencia.

- Los factores externos.

Formulación de alternativas estratégicas

Se busca formular las diversas y posibles alternativas estratégicas o medio que la empresa puede adoptar para lograr mejor los objetivos organizacionales propuestos, teniendo en cuenta sus condiciones internas y las condiciones externas a su alrededor.

La planeación estratégica de una empresa se refiere al producto, o al mercado. De allí, la matriz producto/mercado con las diferentes alternativas estratégicas.

La planeación estratégica debe contemplar decisiones sobre el futuro de la empresa. Las principales decisiones contenidas en una planeación estratégica son los siguientes:

- Objetivos organizacionales globales.

- Las actividades seleccionadas.

- El mercado previsto por la empresa.

- Alternativas estratégicas en cuanto a sus actividades.

- Alternativas estratégicas en cuanto al mercado.

- Integración vertical.

- Nuevas inversiones en recursos para innovación o para crecimiento.

La matriz producto / mercado y sus alternativas

3. Desarrollo de los planes tácticos

A partir de la planeación estratégica, la empresa puede emprender la ejecución de la planeación táctica.

- Planeación organizacional de la estructura para el logro de los objetivos globales.

- Planeación del desarrollo del producto/mercado.

- Planeación del desarrollo de recursos para las operaciones de la empresa.

- Planeación de las operaciones de la empresa relacionadas con la producción y la comercialización.

Para que cada uno de estos 4 planes tácticos pueda implementarse y producir resultados, es necesario que cada uno de ellos se descomponga nuevamente en otros planes operacionales más específicos.

Mientras la planeación táctica se refiere al mediano plazo, el plan operacional es más detallado y se refiere al corto plazo.

CICLO DE LA APO

La APO tiene un comportamiento cíclico, de tal manera que el resultado de un ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a través de la retroalimentación proporcionada por la evaluación de los resultados. Este ciclo corresponde comúnmente al ejercicio fiscal de la empresa para facilitar la ejecución y el control. Los principales autores de la APO presentan modelos muy variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes.



1. Modelo de HUMBLE

John W. Humble define la APO como "un sistema dinámico que busca integrar las necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propósitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y estimulante". Provee los siguientes aspectos:

- Revisión critica de los planes estratégicos y tácticos de la empresa.

- Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y lo estándares de desempeño que él necesita alcanzar.

Éstos están ligados a los objetivos por departamento y organizacionales, aumentando su compromiso y su contribución a estos objetivos;

- Creación de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que permita lograr los resultados claves y el plan de mejoramiento.

- Uso sistemático de la evaluación del desempeño para ayudar a los gerentes a superar sus puntos débiles y aprovechar sus puntos fuertes, aceptando resposabilizarse por su autodesarrollo.

- Aumento de la motivación del gerente como consecuencia de la mayor responsabilidad, mejores planes salariales y la planeación de su carrera.

2. Modelo de ODIORNE

George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas.

1. Establecimiento de medidas desempeño de la organización y delineamiento de los objetivos organizacionales por alcanzar.

2. Revisión de la estructura de la organización, en función de los objetivos propuestos.

3. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propósitos y medidas de evaluación para sus subordinados, que a su vez, propone objetivos.

4. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de los objetivos y medidas de evaluación de su propio trabajo.

5. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados periódicos del trabajo del subordinado, frente a los plazos intermedios previamente establecidos en la 4 etapa.

6. Evaluación periódica y acumulativa de los resultados del trabajo del subordinado, de sus puntos fuertes y débiles, así como de aquellas medidas propuestas para su desarrollo.

7. Evaluación del desempeño de la organización como un todo.

DESARROLLO DE EJECUTIVOS

La administración por objetivos es "... un proceso por el cual los gerentes del rango superior e inferior de una empresa identifican en conjunto sus objetivos comunes y definen las áreas principales de responsabilidad de cada individuo, en términos de los resultados que se esperan de él, empleando esas medidas como orientación para operar la unidad y evaluar la contribución de cada uno de sus miembros".

En el fondo, la APO está estrechamente ligada a la motivación y al desarrollo personal del ejecutivo.

Algunos administradores de alto nivel cometen el error de ver la APO, principalmente, como una herramienta de control y evaluación. Ciertamente, la APO pude contener ambos factores, pero ésa no es su idea principal.

EVALUACION CRITICA DE LA APO

La APO no es una fórmula mágica, sino un medio a desarrollar un trabajo ordenado y consciente, para conocer con razonable responsabilidad el futuro resultado de las decisiones. Como la APO incluye un proceso de planeación y un proceso de dirección, es muy común que uno o más de esos tres procesos no funcionen bien. Allí comienzan a presentarse problemas con la APO.

1. Los diez pecados capitales de la APO

Humble asegura que existen diez maneras seguras de fracasar con la APO

1. No lograr la participación de la alta gerencia.

2. Decir a todos que la APO es una técnica poderosa, capaz de resolver todos los problemas.

3. Adoptar la APO dentro de una manera acelerada.

4. Fijar solamente objetivos cuantificables.

5. Simplificar al extremo todos los procedimientos.

6. Aplicar la APO en áreas aisladas, no hacer que la compañía participe globalmente.

7. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior.

8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo.

9. Inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar solo, sin verificar jamás cómo está andando.

10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrándose sólo en los objetivos de la empresa.

2. Criticas de LEVINSON

Levinson destaca que la APO no tomó en cuenta las raíces más profundas, emocionales y motivacionales de un gerente, pues puede colocarlo en una posición parecida a la de un conejillo de laboratorio, frente a sólo dos alternativas: acierta el camino en el laberinto y come, o sino, simplemente pasa hambre.

Según Levinson, el proceso "ideal" de la APO debe desarrollarse en cinco etapas.

1. Discusión del funcionario con su superior acerca de la descripción de funciones hecha por el propio subordinado.

2. Fijación de metas de desempeño a corto plazo.

3. Entrevista con el superior para analizar el proceso alcanzado hasta cierto momento.

4. Establecimiento de puntos de verificación para medir el progreso.

5. Análisis entre superior y subordinado, el final de determinado plazo, para evaluar los resultados de los esfuerzos desarrollados por el subordinado.

En conclusión, Levinson afirma que "la administración por objetivos y los procesos de evaluación del desempeño, tal como se ejecutan usualmente, son inherentemente autodestructivos a largo plazo, por estar basados en una psicología de la recompensa y el castigo, que intensifica la presión ejercida sobre cada individuo, al mismo tiempo que le proporciona una selección de objetivos muy limitados. Tales procesos pueden mejorarse, examinando los presupuestos psicológicos en los cuales se basan, ampliándolos de modo que incluyan la evaluación colectiva y dándole prioridad a las metas personales de los funcionarios.

3. Criticas de LODI

Lodi recuerda que la APO tiende a exigir mucho de cada uno y que las personas deben ser preparadas para recibir el método y para poder aplicarlo con criterio. De lo contrario, podrán surgir diversos inconvenientes.

Lodi recuerda, incluso, que la formulación de una estrategia lleva a un conflicto entre los objetivos a largo y corto plazo. La planeación a largo plazo, permite una mejor comprensión del impacto futuro de las decisiones actuales, una mayor conciencia de los cambios económicos y sociales, la anticipación de cambios en la áreas que los requieren, y un incremento en la velocidad de la información relevante para un rápido control e implementación de las decisiones futuras. A corto plazo, perciben que el sistema de compensación premia el desempeño espectacular inmediato, en detrimento de una verdadera contribución a los resultados futuros de la empresa.

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